Waarom sterf organisasies en maatskappye terwyl stede blykbaar voortleef? Waarom het die Wes-Romeinse Ryk in 476 n.C. geëindig terwyl die Oosterse eweknie vir byna nog 1 000 jaar voortgeduur het?
Alhoewel beide Ryke geval het, het baie van die stede in beide tot vandag toe voortbestaan. Waarom?
Alhoewel die antwoorde op verskeie vlakke benader kan word: kosmologies, teologies, fisies, polities, ens., sal hierdie opstel slegs fokus op die sosiale, die vlak wat ons tasbaar kan ervaar en moontlik kan beïnvloed.
Lewensduur van organismes, maatskappye, organisasies en stede word breedvoerig en baie leesbaar gedek in Skaal: Die universele wette van lewe, groei en dood in organismes, stede en maatskappyeGeoffrey West hersien die werk wat by die Santa Fe Instituut die verkenning van die allometriese skaleringsvergelyking wat energieverbruik met lewensduur verbind. Organismes en maatskappye skaal "sublineêr": organismes gebaseer op massa en maatskappye gebaseer op skaalekonomie en wins. Stede, aan die ander kant, skaal "supralineêr" gebaseer op bevolking en waarde, innovasie en ideeskepping. Nie-winsgewende organisasies blyk 'n swak gedefinieerde en vloeibare tussenliggende patroon te volg wat nog meer verkenning benodig.
Die konsep van Entropie is uitgebrei van sy oorspronklike konsep van energieverlies wat tydens oordrag ervaar word, om willekeurigheid, dubbelsinnigheid en wanorde in verskeie stelsels in te sluit: statistiese meganika, inligting, besluitneming, sosiale stelsels en organisasies. Organisatoriese volhoubaarheid hang af van 'n gegewe organisasie se vermoë om die gevolge van sulke entropie te versag.
In 'n geslote sisteem neem entropie altyd toe en is dit onomkeerbaar. Jia en Wang beklemtoon dat die organisasie se pogings om die gevolge van entropie te verminder, afhanklik is van die lede se vermoë om dit persoonlik te verminder. Hulle beveel 'n vierdimensionele beheermodel aan:
- Verhoog leer, maak die individu en dus die organisasie oop vir nuwe idees.
- Fokus bewustelik op doelwitte.
- Wees oop vir konstruktiewe verandering.
- Verstaan dat 'n sekere mate van risiko-neming nodig sal wees.
Oor die afgelope paar jaar het ek die "dood" van verskeie organisasies ervaar wat vir my belangrik was. Alhoewel hulle nooit die rang van Eagle Scout bereik het nie (ek het op die voorlaaste vlak van Life Scout gestop), het die Boy Scouts of America 'n sentrale rol in my jeug gespeel. Ek het my derde voorgraadse jaar deurgebring met 'n organisasie wat die studie van Amerikaanse studente aan die Universiteit van Wene vergemaklik het. Dit was 'n ongelooflike lewensveranderende ervaring (my toekomstige vrou was ook 'n student), maar wat ek die meeste onthou, was die vermoë van baie studente met baie verskillende lewenservarings om saam te kom om 'n amper organiese band te vorm.
My professionele lewe is gekenmerk deur deelname aan twee organisasies wat soortgelyk was in die vermoë om individue tot iets groter as hulself te verenig. Een was 'n hospitaal wat binne 'n dekade van 'n oënskynlik gewone gemeenskapshospitaal tot 'n groot mediese sentrum gestyg het. Ek het daar as 'n chirurgiese tegnikus, mediese student en intern gewerk, en geëindig as Hoof van Oftalmologie en verkose Stafhoof. Die tweede was 'n subspesialiteitsvereniging wat hul pogings gewy het aan die skep van 'n vooraanstaande opvoedkundige program vir die hele Verenigde State en Kanada.
Ek het deelgeneem aan 'n Meestersgraad in Mediese Bestuur (MMM)-groep by 'n groot besigheidskool, waar ek baie geleer het van wat die konsepte agter hierdie opstel gevorm het. Laastens was ek, my vrou en kinders vir meer as 30 jaar lede van 'n Geesvervulde kerk wat gegroei het tot 'n geestelike krag wat letterlik deur die hele wêreld versprei het.
Al hierdie organisasies het 'n gemeenskaplike kenmerk gehad: hulle was aansienlik meer as die som van die dele. Hulle het almal 'n "edele saak" gehad wat die deelnemers aangespoor het om hul pogings uit te brei en die wêreld waarin hulle geopereer het, te beïnvloed. Tog het almal binne 'n kort tydjie óf gekwyn óf heeltemal omgeval. Hoekom?
In Drive: Die verrassende waarheid oor wat ons motiveerDan Pink verduidelik dat geld nie die primêre motiveerder is wat baie glo dit is nie. In plaas daarvan is die mees effektiewe motiveerders: die diep menslike behoefte om ons eie lewens te rig, om te leer en nuwe dinge te skep, en om beter te doen vir onsself en ons wêreld. Outonomie, Meesterskap en Doel is baie kragtiger energizers as finansiële gewin op sigself.
Warren Bennis, die “Vader van Akademiese Leierskapstudies,” het Dave Logan, my eie mentor by die USC Besigheidskool, gementor. In Stamleierskap: Benutting van natuurlike groepe om 'n florerende organisasie te bou, Logan en sy mede-outeurs het die resultate van meer as 10 jaar se empiriese studie oor die kritieke rol beskryf Organisasiekultuur speel in Organisatoriese Prestasie. Logan en ek het verder die definisie van Organisatoriese Kultuur van uitgebrei Edgar Schein aan: “Die patroon van, en kapasiteit vir, konstruktiewe aanpassing gebaseer op 'n gedeelde geskiedenis, kernwaardes, doel en toekoms gesien deur 'n verskeidenheid perspektiewe.
Organisasiekultuur is 'n meme en word gepropageer deur 'n organisasie deur verbale en nie-verbale kommunikasie. As 'n meme verander dit beide oortuigings en gedrag. Dit bring 'n bewuste of subliminale begeerte om homself na ander lede van die organisasie te versprei.
Alhoewel die kulturele meme 'n organisasie sterk kan beïnvloed, is dit nie onveranderlik nie. Eksterne en interne druk en teenmemes kan die invloed daarvan verander of uitwis.
In Stamleierskap, Logan en sy mede-outeurs het 5 vlakke van organisatoriese kultuur beskryf, tesame met 'n beskrywing van gedrag in organisasies op daardie vlak en die ooreenstemmende slagspreuk:
Elk van die organisasies wat ek persoonlik ervaar en hierbo beskryf het, het 'n Vlak 5- of hoë Vlak 4-kultuur bereik, maar het dit nie gehandhaaf nie. Hulle is óf omskep in ander entiteite wat nie hul "edele saak" kon handhaaf nie, óf het heeltemal opgehou bestaan. In die meeste gevalle het hulle nie daarin geslaag om die nodige balans tussen die "gedeelde" komponente te handhaaf nie ("geskiedenis, kernwaardes, doel en toekoms") en die "verskeidenheid van perspektiewe.” Sommige het 'n oormatige hoeveelheid van hul hulpbronne en tyd op hul "produk" gefokus, maar het versuim om voldoende tyd te spandeer om hul kultuur. In ander gevalle het die leierskap die belangrikheid daarvan om gesprekke met die lede te fasiliteer en na hul bekommernisse te luister, uit die oog verloor. Hulle het hul "kliënt" vergeet.
Hierdie punt is ondersoek in 'n onlangse Brownstone-artikel deur Josh Stylman, "Hoe Spesialisering Sistemiese Kwaad Moontlik MaakBaie belangrike waarnemings word in Stylman se opstel gemaak – te veel om hier op te noem – maar wat my die meeste getref het, was sy punt dat Spesialisasie verblind selfs die skerpstes vir die groter prentjie. Leiers kan maklik Organisasiekultuur uit die oog verloor as een van hul primêre bekommernisse. Hulle kan so besig raak om hout te kap dat hulle vergeet om die byl te slyp.
Organisasiekultuur is noodsaaklik aangesien dit die middel is om die onvermydelike opmars van Organisasie-entropie teen te werk. Die kultuur van die organisasie word dikwels as vanselfsprekend aanvaar en word veronderstel om altyd daar te wees. Niks is verder van die waarheid af nie. Terwyl Organisasiekultuur moeite verg om te bevorder, kan dit baie vinnig verlore gaan, en sodra dit verlore is, is dit baie moeiliker om te herwin. Daar is egter spesifieke instrumente om dit beide te bevorder en te beskerm. Voorbeelde sluit in: die gebruik van generatiewe toekomsgebaseerde taal in kommunikasie, persoonlike aanspreeklikheid met behulp van "triades", die sluiting van "strukturele gate" om die diversiteit van inligting te verhoog, en 'n matriksgebaseerde organisatoriese struktuur in plaas van 'n spilpunt-en-speek-verhouding.
Alhoewel organisatoriese leiers 'n belangrike rol in hierdie proses speel, is hul hoofbydrae fasilitering, Nie opleggingOrganisasiekultuur is 'n ontluikende proses. Dit moet outentiek wees en 'n integrale kwaliteit op alle vlakke is, nie net op hoër bestuur nie.
Daar is belangrike lesse vir ons huidige situasie terwyl ons probeer om die winste wat ons in die politieke arena gemaak het, sowel as die Mediese Vryheidsbeweging, te operasionaliseer. Die voorbeeld van die tradisie van Middagtee by die Santa Fe Instituut is veral relevant met betrekking tot die fasilitering van 'n ontluikende en outentieke Organisasiekultuur. Dit is relatief eenvoudig en nie-belastend van hulpbronne, maar tog uiters kragtig.
Hierdie "geformaliseerde informele byeenkoms" laat individue van uiteenlopende dissiplines toe om bymekaar te kom om hul kennis te deel en te netwerk met kollegas wat dalk buite hul eie professionele netwerk is. Brownstone Skrywersgroep Zoom-vergaderings is nog 'n voorbeeld, wat lede 'n platform bied vir 'n breë uitruil van insigte uit verskeie agtergronde en ervarings, selfs al is hulle geografies versprei.
Sulke intellektuele kruisbestuiwing is deur Steven Johnson beskryf in Waar Goeie Idees Vandaan Kom: Die Natuurlike Geskiedenis van InnovasieHierdie kruisbestuiwing is ook die dryfkrag agter die periodieke Pompe en Pype konferensies in Houston:
Pumps & Pipes is 'n kruisbedryfsnetwerk van innoveerders wat fokus op die oplos van probleme. Ons fokus op aktiwiteite wat konvergensie-innovasie moontlik maak deur middel van werkswinkels, projekte en geleenthede. Ons glo dat hierdie benadering tot beduidende vooruitgang in die lugvaart-, energie- en mediese nywerhede sal lei.
Die naam kom van die toevallige samewerking tussen Lazar Greenfield, 'n chirurg, en Garman Kimmel, 'n petroleumingenieur, oor 'n filter om pulmonale emboli te voorkom, maar nie die inferior vena cava te blokkeer nie. Dit was gebaseer op baie groter toestelle wat verhoed het dat slyk pypleidings blokkeer. Hierdie kennis sou beslis gesluit gewees het vir 'n chirurg wat slegs die chirurgiese literatuur lees of slegs met ander in sy beroep praat.
Veel meer suksesvolle mediese toestelle het ontwikkel deur die uitbreiding van die diepte van kennis van die maniere om pulmonale emboli te vermy en te behandel. Die werklike Kimray-Greenfield-filter is vervang, maar die konsep van samewerking tussen individue met soortgelyke probleme, maar baie verskillende situasies, bly oor. Dit is die breedte van kennis wat lei tot radikale spronge vorentoe, en ek glo dit is presies wat Josh Stylman so welsprekend beskryf het.
Soos Alan Lumsden, een van die stigters van die Pompe en Pype konferensie, verklaar in 2022:
Wat kan ons by mekaar leer? Wat is in die ander persoon se gereedskapskis? Baie oplossings is reeds beskikbaar, maar soms het ons nie die vermoë om in hul gereedskapskis te sien nie. Dit het die afgelope 15 jaar die dryfkrag agter Pumps & Pipes geword.
Wanneer 'n organisasie se openheid vir eksterne inligting innovasie toelaat en aanmoedig, hou dit op om geslote te wees, en die gevolg is 'n afname in Organisatoriese Entropie. As ons wil hê dat die Mediese Vryheidsbeweging moet floreer en invloed kry, moet ons eweneens 'n bewuste poging aanwend om ons individuele leer te bevorder en beide die diepte uit te brei en die breedte van ons kennis en ervaring, en deel daardie kennis en ervaring met ander. Hierdie aksies sal die kultuur van die organisasie as geheel bevorder en ons individuele en kollektiewe prestasie maksimeer.
Ongelukkig sal dit deur sommige as 'n bedreiging beskou word, aangesien daar belanghebbendes is wat 'n persoonlike belang daarby het. status quo of slegs in een spesifieke aspek van die stryd:
Ons moet almal waak teen ons eie kortsigtige sienings en die outentieke bespreking van alternatiewe interpretasies of konsepte verwelkom. Kortom, ons moet voortgaan om ons eie Organisasiekultuur te bevorder en:
Gaan voort om konstruktief aan te pas by 'n veranderende landskap gebaseer op ons gedeelde geskiedenis, kernwaardes, doel en toekoms, gesien deur 'n verskeidenheid perspektiewe.
As ons nie konstruktief aanpas by die ontluikende landskap en die ontluikende geleenthede erken wat ons dalk nie eers kon dink nie, loop ons die risiko om te konsentreer op die wen van klein veldslae, maar uiteindelik die oorlog te verloor. Ons moet konsentreer op openheid en nuuskierigheid, kyk in die "ander ou se gereedskapskis", maar steeds getrou bly aan ons geskiedenis, kernwaardes en doel. Met hierdie doelgerigte benadering sal ons die grootste kans hê om die toekoms te bereik wat ons almal verbeel.
-
Russ S. Gonnering is Adjunkprofessor in Oftalmologie, Mediese Kollege van Wisconsin.
Kyk na alle plasings
